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Founder 顶层设计的九层结构：一份中美创投圈共识的融合规范 — Nebutra Blog
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这篇文章试图做的，就是把这些共识装进一个九层结构：本质、未来、原则、战略、产品、用户、表达、身份、执行。
它不是又一个全新发明，而是一份融合规范。每一层都对应一个或多个权威出处，每一层都给出可填空的模板，每一层都标注不同融资阶段的权重，并对 AI 原生公司、新品类创造场景做专门调整。
一、为什么是九层 把现有主流框架并排放一起，会看出每一份的覆盖范围和盲区。
没有任何一份单独的框架能覆盖整个顶层设计。但把它们叠加起来，恰好能拼出一张完整拼图。九层就是这张拼图的命名规范。
L1 本质：Purpose / Mission / Why。回答“我们为何存在”。稳定性接近 100 年。 L2 未来：Vision / BHAG。回答“10 到 30 年后世界长什么样”。稳定性 10 到 30 年。 L3 原则：Values / Principles / Tenets。回答“我们怎么做事”。稳定性数年。 L4 战略：Strategy / Positioning / Category / Moat。回答“怎么赢”。稳定性 1 到 3 年。 L5 产品：Product Vision / JTBD / Value Proposition。回答“我们造什么”。稳定性按季度迭代。 L6 用户：Target / ICP / Persona。回答“我们服务谁”。稳定性半年审视。 L7 表达：Narrative / Manifesto / Messaging。回答“我们怎么讲”。稳定性 1 到 2 年。 L8 身份：Brand / Identity / Archetype。回答“我们是谁的化身”。稳定性 5 年以上。 L9 执行：OKR / Roadmap / NSM / Bets。回答“接下来干什么”。稳定性季度或周。 注意“时间稳定性”这一列。它是判断各层是否被混淆的关键。如果一家公司每季度都在改使命，那一定是把使命和战略混淆了；如果一家公司五年没动品牌，但产品已经迭代三代，那一定是品牌没有更新到位。
二、九层逐一拆解
L1 本质：为什么存在 权威定义有两个：Jim Collins 与 Jerry Porras 在 Built to Last 中给出的 Core Purpose，即组织存在的根本理由，而非赚钱本身；Simon Sinek 在 Start With Why 中给出的 Why，即目的、事业或信念。两人都强调一个反直觉的点：利润不是 Why，利润是 Why 实现之后的结果。
Collins 还有一句更狠的话：核心理念不是被创造的，是被发现的。使命不是写出来的，是找出来的。找的方式不是头脑风暴，而是不断追问为什么：为什么做这件事，为什么是这家团队做，为什么是现在。
经典样本包括阿里巴巴“让天下没有难做的生意”、Tesla “Accelerate the world's transition to sustainable energy”、Anthropic 在 Public Benefit Corporation 章程里写的 “to responsibly develop and maintain advanced AI for the long-term benefit of humanity”、OpenAI “to ensure that artificial general intelligence benefits all of humanity”，以及小米“始终坚持做感动人心、价格厚道的好产品，让全球每个人都能享受科技带来的美好生活”。
我们存在，是为了 [一个动词 + 一个变化] ，因为我们相信 [一个核心信念 / insight] 。
两个最常见的错误：第一，把 Mission 写成 What。“做最好的 AI 助手”是 What，不是 Why。正确方向应该是“让每个人都能拥有一个 AI 协作伙伴”。第二，把 Mission 和 Vision 混淆。Mission 没有终点，回答为什么；Vision 有终点，回答未来什么样。
L2 未来：去哪里 Collins/Porras 的 Vision Framework 给出了这一层最权威的拆解：Envisioned Future = BHAG + Vivid Description。
BHAG 即 Big Hairy Audacious Goal，宏大目标。它有四个测试题：是否清晰且让人激动；时间跨度是否在 10 到 30 年；成功概率是否在 50% 到 70% 之间；团队三分之二以上能否回答“是的，这就是我们要去的地方”。
Vivid Description 的写法是：写一篇假新闻稿，假装 15 年后某权威媒体正在报道这家公司，描述它当时的员工状态、产品形态、市场地位和社会影响。
Collins 还总结了 BHAG 的四种原型：Target 型、Common Enemy 型、Role Model 型、Internal Transformation 型。阿里“活 102 年；到 2036 年服务 20 亿消费者，创造 1 亿就业机会，帮助 1000 万家中小企业盈利”是典型 Target 型 BHAG。华为“把数字世界带入每个人、每个家庭、每个组织，构建万物互联的智能世界”则更接近状态型愿景。
BHAG：到 [年份，10 到 30 年后] ，我们将 [一个具体可验证、概率 50% 到 70% 的状态] 。
Vivid Description：[写一段虚构的 15 年后媒体报道] 。
Mission 是恒星，BHAG 是航标。航标一旦抵达，就必须再设下一个，否则公司会陷入 “We've Arrived Syndrome”。
L3 原则：怎么做事 这一层在中美创投圈最容易吵起来，因为存在两条流派。
第一条是 Values 价值观流派，回答“我们是谁、什么不变”。Collins 建议选择 3 到 5 条，不能更多，并通过 Mars Group 思想实验确认：这些价值观即使变成竞争劣势，团队也会坚持。中国一线大厂多数走这条路线。
阿里的新六脉神剑 是典型样本：客户第一员工第二股东第三，因为信任所以简单，唯一不变的是变化，今天最好的表现是明天最低的要求，此时此刻非我莫属，认真生活快乐工作。关键机制是价值观在绩效考核中占很高权重。华为四句二十四字 则是以客户为中心、以奋斗者为本、长期艰苦奋斗、坚持自我批判。小米 后来把“真诚、热爱”放在更显眼的位置。
第二条是 Principles / Tenets / Operating Principles 原则流派，回答“具体决策点上怎么做”。美式硅谷公司更偏好这条路线。关键差异是：价值观是“我们是谁”，通常是名词或形容词；原则是“我们怎么做”，通常是动作型陈述句。
推荐做法是同时拥有两层：3 到 5 条 Values 作为身份层，5 到 10 条 Principles 作为操作层。前者用来对外讲是谁，后者用来对内做决策。
L4 战略：怎么赢 这一层是九层里最满的一层，因为它要回答四个问题：总体战略是什么、在客户心智中占什么位、属于哪个品类、护城河是什么。
总体战略可以沿用 Lenny Rachitsky 的 Situation、Complication、Resolution 三段结构。陆奇在《启动企业发展的体系》 中把战略拆成三步：判断未来，做 In/Out Decision，在市场上占据一个有价值的位置，也就是“鱼塘比”。
定位层最常用的是 Geoffrey Moore 模板：
For [target customer] who [need/opportunity] , the [product name] is a [product category] that [key benefit] . Unlike [primary competitive alternative] , our product [primary differentiation] .
每一个空都不允许跳过。如果 Unlike 那一栏写不出来，通常意味着竞品分析没做透，或者差异化点站不住。
品类设计来自 Play Bigger。它的核心判断是：品类之王拿走所属品类的大部分价值。品类设计的交付物是 POV，通常 800 字以内，包含 Problem、Costs、Vision、Solution、Proof Points、Persona Elevator Pitch。其关键判断是：设计品类的公司，才有机会制定规则。
护城河与切入点则可以参考 Sequoia 写 BP 的 10 个 slot：Company purpose、Problem、Solution、Why now、Market size、Competition、Product、Business model、Team、Financials。
在 [品类名] 品类中，我们以 [wedge 切入点] 为楔子，通过 [一句 why-now 的时代变化] ，建立 [网络效应 / 数据飞轮 / 规模 / 品牌 / 转换成本] 的护城河。三年内我们将 [战略动作 1, 2, 3] 。
中美在这一层最大的分歧是：美式方法论更偏 Category 先行、Narrative 先行；中国实战派更偏 PMF 先行。融合建议是：seed 阶段先按陆奇做 PMF，A 轮前必须补上 Play Bigger 的 POV，否则容易陷入 “better wars”。
L5 产品：造什么 核心框架是 Christensen 的 Jobs To Be Done 。经典表达是：当人们需要完成一件事时，他们实质上是在雇佣某个产品来替自己做这件事。
When [situation] , I want to [motivation] , so that [expected outcome] .
关键洞察是：Jobs are stable; products are not。任务是稳定的，产品不是。技术、产品、竞品都会变，但用户要完成的根本任务不会变。这正是 JTBD 比用户故事更深一层的原因。User Story 是工程实现描述，JTBD 是底层动机，二者不是一个层级。
配套工具是 Amazon Working Backwards / PR-FAQ 。动手开发之前，先写一份假新闻稿。结构包括 Heading、Subheading、Summary、Problem、Solution、CEO Quote、Customer Quote、How to get started，后附 5 到 10 条 FAQ。它的价值不是写作，而是一种强制机制，逼产品发起人始终聚焦客户。
在 [未来某月某日] ，我们发布 [产品名] 。这是一款帮助 [ICP] 完成 [JTBD] 的 [品类] 。不同于现有的 [主要替代品] ，本产品做到 [3 条核心差异] 。一位早期用户说：“[一句真实用户证言] 。”
L6 用户：服务谁 B2B SaaS 圈在这一层已经形成较清晰共识：TAM / SAM / SOM 是市场总盘，Target Audience 是宽泛目标人群，Segment 是按某一维度切分的子集，ICP 是公司级理想客户画像，Persona 是个人级画像。
一个 ICP 通常对应 2 到 4 个 Persona：Buyer、User、Champion、Blocker。
Geoffrey Moore 的 Crossing the Chasm 给出了用户分层心理图谱：Innovators、Early Adopters、Early Majority、Late Majority、Laggards。鸿沟在 Early Adopters 和 Early Majority 之间。对每一层人讲故事的重点要变：给 Innovators 讲清楚这是什么；给 Early Adopters 讲清楚能改变什么；给 Early Majority 讲清楚相比竞品好在哪、谁已经在用；给 Late Majority 讲清楚稳定性和财务价值。
我们的 ICP 是一家 [行业] 公司，规模 [员工 / 收入区间] ，正在经历 [触发事件] ，其 [决策角色] 已尝试过 [替代方案] ，但失败于 [痛点] 。
触发事件是最容易被忽略的一栏。B2B 的真实订单通常不是因为客户突然有需求，而是某个内部事件让需求从“想要”变成“必须现在解决”。
L7 表达：怎么讲 这一层中文创业圈普遍被低估，而在硅谷已经被视为 CEO 必修。
这一层还包括 Manifesto、Brand Story、Tagline、Elevator Pitch、Messaging Framework、Tone of Voice。Ben Horowitz 被广泛引用的一句话是：没有想清楚故事的公司，就是没有想清楚战略的公司。故事就是战略。如果相信这一点，讲故事就是 CEO 的工作。
世界正在从 [旧 game] 转向 [新 game] 。在这场转变中，[谁] 将赢，[谁] 将输。我们存在，是为了帮 [ICP] 抵达 [Promised Land] ；我们的武器是 [3 个关键能力] ；证据是 [1 到 2 个标志性客户] 。
L8 身份：是谁的化身 这一层是品牌人格层。Seed 和 A 阶段可以暂缓，但 B 轮后必须系统化，否则品牌就是空壳。
核心工具是 Jung 12 Brand Archetypes ，后来被 Margaret Mark 和 Carol Pearson 系统应用到品牌：Innocent、Sage、Explorer、Ruler、Caregiver、Creator、Jester、Everyman、Lover、Hero、Outlaw、Magician。
Apple 常被理解为 Creator + Rebel，Nike 是 Hero，Disney 是 Magician，Google 是 Sage。Archetype 是上游，决定下游的语调、色彩、排版、摄影、动效和微交互语言。原型选错，后面的品牌资产都会拧巴。
我们的主原型是 [Archetype] ，次原型是 [Archetype] 。这意味着我们的语调是 [3 个形容词] ，我们绝不会 [反例 1, 2] ，我们必然会 [正例 1, 2] 。
L9 执行：接下来干什么 I will [Objective: qualitative, inspirational, time-bound] as measured by [3-5 Key Results: quantitative, time-bound] .
Doerr 的 FACTS 五原则是 Focus、Alignment、Commitment、Tracking、Stretch。Committed OKR 期望 100% 完成，Aspirational / Stretch OKR 期望 70% 完成。OKR 应该透明，但不应直接与奖金绑定。
配套子件包括 Roadmap、North Star Metric、Bets。Roadmap 可以用 Now / Next / Later，NSM 要比直接可操控指标高一层，Bets 则用于承接超出当季 OKR 之外的大赌注。
Objective：[一句鼓舞人心、季度内可推进的目标]
KR1：[Metric] 从 [基线] 到 [目标值] by [日期]
KR2：[Metric] 从 [基线] 到 [目标值] by [日期]
KR3：[Metric] 从 [基线] 到 [目标值] by [日期]
三、中美共识与三个分歧 把九层放在中美创投圈两套语境里看，大约 70% 是共识，30% 有分歧。
共识包括：Why 比 What 重要；Vision 必须指向 10 年以上未来；文化必须明确；Moore 定位模板是行业通用语法；JTBD 是产品和用户层底层逻辑；ICP 与 Persona 需要区分；OKR 是执行层主流语言。
第一，Values 还是 Principles？中国系把价值观做成可考核的游戏规则，美式公司把 Operating Principles 嵌入面试、onboarding、绩效和决策。两者都对：前者锁定身份，后者锁定行为。推荐同时拥有。
第二，PMF 先行还是 Category 先行？陆奇的实战派立场是早期非确定性太大，只有加速迭代能提高成功率；Play Bigger 的立场是不设计品类就会被竞品的旧 frame 绑架。融合判断是：seed 阶段以 PMF 为主，A 轮前必须补 POV。
第三，Vision 还是 BHAG？中国很多公司把 BHAG 简化成愿景，Collins 坚持 BHAG 必须定量、有截止时间、可被验证。推荐保留 BHAG 作为独立子件：没有 BHAG 的愿景容易变空话，有 BHAG 但没有 Vivid Description 又容易变 KPI。
四、不同阶段必填什么 九层不是九步，而是九个视角。但不同融资阶段确实有必须先有和可以暂缓的取舍。
Pre-seed：优先 L1、L5、L6、L9。也就是先回答为什么存在、造什么、服务谁、下周干什么。目标是活下去。
Seed：补 L2、L4、L7 的一句话版本。也就是补愿景、定位、叙事。目标是 PMF 加一句话故事。
A 轮：补全 L3、L4 完整版、L7 完整版。也就是组织原则、品类 POV、战略叙事。目标是可融资、可招人。
B 轮以后：补 L8，升级战略叙事 v2，把 L9 从季度做到周。目标是可规模化。
触发必须重写的阈值包括：ARR 翻 10 倍，团队从 30 人到 150 人，新增第二条产品线，进入新地理市场或新客户类型，出现强势 category 竞争对手。
五、AI 原生公司的特殊处理 当一家公司做的是 OpenAI、Anthropic、Stripe 类的新物种时，也就是 Generative Company、AI Native、Category Creation 场景，九层权重要重新分配。
第一，L4 Category 权重要前移到 seed 阶段。新物种公司没有现成品类标签，必须自己写。
第二，L7 Narrative 权重要前移到 pre-seed。AI 原生公司没有现成客户教育路径，叙事就是市场培育本身。
第三，L1 Core Belief 必须额外包含技术信念。Anthropic 的 interpretable, steerable AI，OpenAI 的 AGI benefits all humanity，都是商业使命之外的技术世界观。
第四，L3 必须额外有 AI Safety / Operating Boundary 类 tenets。这不是装饰，而是融资、招人和生态合作的关键背书。
第五，L5 PR-FAQ 应该假设两个时间点：6 个月后的产品和 3 年后的产品。Generative 公司的产品 roadmap 不连续，只看 6 个月会低估能力，只看 3 年会失去 PMF 抓手。
第六，L6 ICP 中触发事件比行业和规模更重要。要找的是已经感受到 status quo 痛苦的早期采纳者，而不是行业里规模最大的一批。
第七，L9 NSM 应该体现客户真正从 AI 中获得的价值。传统 DAU、Retention 在生成式场景下可能滞后，需要更靠近“有效产出”的复合指标。
六、七对最容易混淆的术语 Mission vs Vision：Mission 是为什么，无终点；Vision 是未来什么样，有终点。
Vision vs BHAG：Vision 是定性画面；BHAG 是定量、可验证、带截止时间的具体目标。
Values vs Principles：Values 是我们是谁；Principles 是我们怎么做。
Positioning vs Category：Positioning 是在既有品类里争夺心智位；Category Design 是创造新品类并争取成为 category king。
Persona vs ICP：ICP 是公司级画像；Persona 是个人级画像。
JTBD vs Use Case vs User Story：JTBD 是底层动机，Use Case 是具体场景，User Story 是工程实现描述。
OKR vs KPI：OKR 是季度内推动改变的目标；KPI 是持续监控的健康度指标。两者并列，不互替。
七、行动清单与边界声明 Stage 1：24 小时内可以做完。用 Sinek 黄金圈写一段 50 字 Why；用 Geoffrey Moore 模板写一句 Positioning Statement；用 Amazon PR-FAQ 写 1.5 页未来发布稿；列一个 ICP 和两个 Persona；设一个 NSM 和三条 KR。
Stage 2：4 周内完成，适合准备 seed 路演前。补 Vision + BHAG；写 3 到 5 条 Values；用 Raskin 五要素打磨一份 12 页 pitch deck；跑 5 到 10 次客户访谈验证 JTBD；用 Sequoia BP 10 个 slot 自检。
Stage 3：A 轮前 6 个月。把 Values 升级为 Values + Operating Principles 双层；写 POV 和 Manifesto；启动 Brand v1，确定 Archetype 与 Tone of Voice；上 OKR 季度循环，全员透明。
Stage 4：A 轮后。季度 review L1 到 L3，半年 review L4 到 L7，周 review L9；把九层文档化为 Company Handbook；任命一位 Chief of Staff 或 VP Strategy 守护九层一致性。
最后需要声明边界：Sinek 的 Golden Circle 缺乏严谨实证支持，但它是 founder 圈的共识沟通工具；BHAG 的 50% 到 70% 概率门槛是 Collins 的经验判断；Amazon 16 条 LP 对小公司不宜照搬；Play Bigger 的 76% 市值数字应当视为量级提示而非精确统计；字节 Context-not-Control 依赖高密度人才和透明工具体系；奇绩和 YC 方法论偏重早期技术项目，对 B 轮以后规模化场景指导有限。
本规范是融合规范，不是标准答案。九层不是九步，而是九个视角。真正的顶层设计，是这九层之间的一致性。
九层若割裂，再多 framework 也救不回来；九层若打通，一句 Mission 就能驱动一个 OKR。
参考链接 